No princípio era o verbo, ou, quem sabe?, um artigo, um substantivo. Às vezes, pode ser um adjetivo, mas, de preferência, nunca, pedem os professores de escrita criativa, um advérbio. Ou, na maioria das vezes, nem isso. Uma simples imagem, um som, um toque, ou uma sensação podem bastar para dar início a um livro (ou à sua ideia).

Se o seu início é difícil de precisar, imagine só o seu fim. O projeto do livro termina na entrega de originais a uma editora ou na sua aprovação? Na sua publicação, ou no momento mágico, mas meio brega, do autógrafo? Ou quando o livro, depois de caminhar por livrarias e leitores de primeira geração, chega ao sebo para se tornar um tesouro perdido a ser resgatado pelos arqueólogos da leitura?

Como tudo mais no mercado editorial, depende. As interfaces e passagens de mão, da ideia original ao desbaste ou descarte do livro, são tantas e tão variadas que é impossível dizer quando começa e quando termina a sua vida. É quase como se ele fosse literalmente eterno, sem início identificável ou fim a se esperar.

Porém, para cada um dos envolvidos nesse seu infindável ciclo ou linha de vida, o livro tem, sim, um começo, meio e fim. Para o autor começa na primeira palavra ou ideia e pode se encerrar quando o livro se torna parte da backlist da editora. Para a pessoa que irá gerenciar a produção editorial inicia na aprovação dos originais e termina quando, impresso, o livro chega aos seus primeiros revendedores ou leitores. Para o capista, esse ciclo tem seu ponto inicial no briefing e se encerra na entrega da arte aprovada.

Nesse constante passar de mãos, a cada iteração, a obra vai assumindo não só mais concretude como novas facetas. Esse trajeto é tão longo e expansível que não deveríamos tratar um livro como apenas um projeto, mas múltiplos. Uma verdadeira cadeia de iniciativas que vão se interligando até se expandir para fora do próprio mercado editorial, quando o leitor usa o conhecimento ou os insights derivados desse encontro para seus próprios objetivos e construções, ou quando o texto se torna filme, áudio ou outra experiência estética.

Assim, a tentativa de encapsular toda a experiência do livro num só projeto é, ela mesma, um projeto impossível. Por isso, ao invés de tentar controlar toda a jornada, vamos nos ater a(s) parte(s) que nos concerne(m). Para isso, é importante saber em que estágio vamos ter contato com a obra, quais são suas atuais características, as nossas competências para tratar com ela, que benefícios ou melhorias podemos aportar, e, enfim, como e a quem entregaremos essa nova versão para futuros aprimoramentos.

Visto dessa maneira, o leitor deixa de ser apenas um ponto final para esse projeto, e se torna mais uma etapa que pode ter em si seus próprios desdobramentos. E até mesmo o sebo, que é considerado o ponto final da sua vida, pode ser um lugar onde as obras são plantadas para novamente florescer na mão de leitores que venham a querer regenerá-las e dar continuidade a sua infindável missão de propagar ideias, emoções e criar, por que não?, novos projetos e relações.

Quando algum “romântico” quer defender a impossibilidade de se gerir projetos editoriais, sempre evoca o famoso adágio: “livros não são commodities”. Por essa razão declaram que as atividades e estratégias da produção editorial são não só impadronizáveis, mas também incontroláveis.

Tiro meu chapéu para essa estratégia de convencimento, afinal é impossível discordar dessa afirmação. Sim, livros não são commodities; cada livro tem uma trajetória específica, atende a públicos sempre nichados, e tem particularidades e peculiaridades que o distingue dos demais. Porém isso não é justificativa para não podermos padronizar parte dos seus processos, e muito menos para não podermos utilizar os aprendizados de um projeto para otimizar outro.

O fato é que os produtos e empreendimentos editoriais, como qualquer projeto, são sempre únicos e não têm relações de identidade, mas têm de semelhança. Portanto, podemos caracterizar seus padrões e as lições aprendidas por uma série de características que permitem a sua reprodução em outros que as compartilham. E esses conhecimentos terão aplicações tanto em fases específicas dos projetos quanto em suas áreas de conhecimento.

Parte dessas características estão relacionadas aos seus públicos-alvo. Livros de mesmo gênero ou voltados a públicos similares podem compartilhar mesmos processos, desde a seleção de obras e preparação, até o marketing e distribuição. É possível também aprender com erros e acertos de projetos anteriores desde que as experiências sejam similares. Assim, por exemplo, as atividades na produção de livros didáticos, manuais de RPG, ou publicações de luxo de traduções de obras clássicas russas vão ter características próprias que podem gerar de procedimentos até check lists padronizados onde incorporaremos a experiência e a especialidade de profissionais que já passaram por “sortes”, que tentarão repetir, e “azares”, que buscarão evitar.

Isso também se aplica às especificidades dos livros enquanto produtos, sejam eles físicos ou digitais. Características relacionadas a tamanho, formato, tipo de papel, interatividade e aprimoramentos, carregarão similaridades em riscos e atividades tanto no design quanto na produção gráfica que podem se repetir de um projeto para outro.

Outro fator de semelhança entre projetos e produtos são os profissionais e partes interessadas envolvidas. Mesmas faixas etárias ou formações acadêmicas,  mesmas instituições ou agendas comerciais, ou mesmas empresas e fornecedores terão similaridades nos seus comportamentos e interesses, que podem ser cadastradas em ferramentas de CRM (Customer Relationship Management) e servir de referência para processos decisórios e criações de estratégias de relacionamento e comunicação.

Óbvio que, se não temos a cultura ou a prática de padronizar e levantar aprendizados de projetos, haverá um processo inicialmente demorado para mapear e modelar procedimentos, coletar lições aprendidas e categorizar todos esses conhecimentos para usos futuros. Porém, é sempre possível começar com pequenos passos. O mais importante deles é abandonar a fantasia do “romântico” que diz ser impossível profissionalizar a atividade editorial, mas que, secretamente, acha que tudo sabe. Ao invés de alimentar essa postura, devemos assumir com muita humildade que sabemos que não sabemos o que não sabemos. Afinal de contas, o primeiro passo para aprender qualquer coisa é ter orgulho de dizer “eu não sei”.

Mais do que gerar atrasos e prejuízos a todo o setor, a resistência do mercado editorial em implementar uma cultura de gestão de processos e projetos também estimula a falsa ideia de que o livro é o único ou principal produto dos seus projetos de publicação. Não é à toa que quando vemos pesquisas, análises, cenários, e outlooks sobre o Mercado Editorial, elas sempre recebem uma alcunha que reforça estarem falando do “Mercado do Livro”.

O mercado editorial, como o conhecemos, nasceu, sim, do livro, mas hoje, convenhamos, não se limita a ele. O próprio livro se tornou um objeto de difícil definição, e suas múltiplas variações (digital, áudio, jogo etc.) falam com tantos públicos, e dependem de tantas atividades e fluxos diferentes, que, muitas vezes, uma das poucas coisas que têm em comum é serem produzidos, ou financiados por editoras.

Essa ambiguidade do conceito do livro acaba nos paralisando conceitualmente numa busca infrutífera pela sua essência. Em vez disso, ela deveria nos libertar da ideia de que ele é o produto único ou principal dos projetos editoriais. Assim poderíamos encarar o valor que sua compra, seus diversos usos, e eventual leitura realmente geram. O livro, não podemos esquecer, é um meio, nunca um fim.

O comprador do livro, que, atentem, nem sempre é um leitor, não se satisfaz apenas com o produto, mas com o que ele traz para ele. Mesmo os bibliófilos compulsivos, como eu, que os compram como esporte, têm uma satisfação com a “caça” para o qual o livro também é simplesmente um meio.

Por isso, quando vamos falar da gestão dos projetos de publicação, precisamos, antes de tudo, entender qual é o público e o que ele espera que venha a surgir do seu encontro com o livro. Se atender a essa expectativa for o principal objetivo do projeto, o livro ainda será um produto importantíssimo, mas não o único, numa cadeia de experiências que se complementarão para entregar o valor esperado pelo seu público-alvo.

Essa compreensão é condição sine qua non para uma melhor definição das especificações do livro, das suas estratégias de comunicação e marketing, e, inclusive, para definir quais serão as metodologias mais adequadas para gerir os processos e o projeto que o concretizarão.

Por exemplo, um livro com o propósito de promover uma agenda política não precisa ser um best-seller, mas deve impactar os leitores certos. A sua lucratividade não será o único critério de sucesso, seja para o autor ou para a sua editora. Já um livro de caráter experimental será bem-sucedido pelo seu impacto em futuras publicações, o que o tornará, a longo prazo, um sleeper hit, ou um clássico cult, que terá um retorno financeiro menos imediato, porém mais duradouro, e carregado de capital social e de imagem. E cada projeto precisa de uma metodologia adequada para facilitar o atingimento de seus objetivos específicos.

Enquanto continuarmos a olhar para o mercado editorial simplesmente como o mercado do livro, só a implementação de uma cultura de projetos não nos permitirá ter melhores resultados. Precisamos também nos libertar dos objetivos monotemáticos que todos os fluxos editoriais parecem ter: maior volume de vendas e maximização do lucro.

Apesar de compartilhar uma série de atividades padrão, cada processo editorial é único; os livros dos quais eles derivam são únicos; seus produtos relacionados são únicos; e, somente ao considerar isso junto aos valores e à responsabilidade social da indústria, conseguiremos definir objetivos e metodologias de gestão alinhadas às suas características particulares. Só com esse match entre a prática de gestão de projetos e o modelo de negócios, as editoras atingirão os resultados que realmente as farão descobrir e desenvolver suas identidades e funções únicas, tanto comerciais, quanto sociais.

Para começar essa jornada, o primeiro passo é superar nossas ideias pré-concebidas sobre nossos clientes, sobre nossos objetivos, e até a compreensão do que fazemos. Talvez assim finalmente aceitaremos que, enquanto gestores de projetos, somos mais do que “simples” criadores e comercializadores de livros; somos verdadeiramente designers e produtores de experiências.